Cómo los líderes inteligentes construyen una cultura de confianza.

La confianza hace que hacer su trabajo como líder sea más fácil en casi todas las formas imaginables.
No tiene que leer todas las teorías sobre esto. Puedes sentirlo en tu instinto. Personalmente, sé que me desempeñé mucho mejor bajo un gerente en el que confiaba en comparación con uno que no tenía mis mejores intereses en el corazón. Apuesto a que has tenido la misma experiencia.

Entonces, si damos por sentado que las relaciones de confianza coinciden con el desempeño de las personas que nos rodean en su mejor momento (lo que, por supuesto, significa que podemos rendir al máximo), ¿cómo establecemos esa confianza?

Ciertos rasgos de personalidad son parte de la ecuación. Una parte aún más grande es el comportamiento, que la mayoría de nosotros aprende a través de años de prueba y error. Después de 7,5 años liderando equipos, tengo la confianza suficiente en estos comportamientos para compartirlos y (con suerte) proporcionar un camino más corto hacia la felicidad gerencial para los demás.

 

Fomentar la confianza a través de comportamientos

Cuando pienso en los mejores gerentes en los que he trabajado o al lado, así como en lo que ha funcionado con mis equipos, hay un puñado de comportamientos que parecen ir bien.

Cuidado. Los buenos líderes no falsifican esto. De hecho, realmente les importa lo suficiente como para entender las diferentes circunstancias, orígenes, culturas y luchas de su equipo, y celebrar sus éxitos. Hace que las personas que los rodean se sientan seguras.

Escucha. Escuchan lo que dicen otras personas y se resisten a la tentación de ofrecer soluciones a todos los problemas que tienen. (Para ser justos, esto me parece realmente muy difícil.) La escucha activa construye una buena relación con la otra persona. Simplemente esperando la oportunidad de hablar, no.

Empatizarse. Los líderes de confianza se imaginan cómo otras personas pueden sentir algo, desde una decisión interna hasta un mensaje de error en el producto. Al utilizar la empatía como su brújula, señalan a las personas afectadas por una decisión o acción que no están solos y que han sido escuchados.

Comunicar. Comparten tanto como pueden tan a menudo como pueden. La confianza que muestran en sus equipos al ser abiertos y veraces con sus equipos les genera confianza recíproca.

Mostrar vulnerabilidad Suena contra-intuitivo, ¿verdad? Está bien no tener todas las respuestas. Tu equipo no espera eso de ti. (Sin embargo, esperan que usted admita lo que no sabe; consulte “Comunicarse”, más arriba). También está bien ser un apasionado de las cosas, tanto dentro como fuera del trabajo. La vulnerabilidad y la pasión te hacen identificable, lo que a su vez genera confianza.

Uno de los trabajos más importantes que se debe hacer como gerente (y, a menudo, no expresado) es manifestar esos comportamientos en su comportamiento cotidiano. Si estás sufriendo una falta de imaginación en este momento, es comprensible. Tomemos esa lista bastante abrumadora de conceptos abstractos y póngalos en términos de la vida cotidiana en la oficina. (¿Ves cómo me identifiqué contigo allí?)

Comparte el dolor

Si manejas un equipo de primera línea, ocasionalmente abordar algunos de los problemas sobre el terreno ayudará a darte una perspectiva de primera mano sobre lo que está pasando el equipo (bueno y malo). Además de ser “Empathy 101”, arremangarse y lanzarse cuando su equipo está abrumado muestra que le importa.
Los gerentes que trabajan de forma remota o que administran un equipo distribuido en distintas zonas horarias, pueden necesitar pedirles a los miembros del equipo que realicen reuniones ocasionales fuera de su horario de trabajo habitual. Esto no es horrible, per se. Solo asegúrate de ser el inconveniente al menos el 51% del tiempo.

Predicar con el ejemplo

Nos guste o no, los líderes influyen fuertemente en la cultura de su equipo. Si observa un comportamiento en su equipo que no es productivo o que va en contra de la misión del equipo, pregúntese: “¿También estoy exhibiendo este comportamiento?”. De la misma manera, asegúrese de exhibir los comportamientos positivos que tendría. Gustaría ver más de su equipo.

Las reuniones son un lugar fácil para comenzar. Cuando nos apasiona el tema que nos ocupa, tendemos a olvidar nuestros modales e interrumpir a nuestros compañeros de equipo. Como líder, puede establecer un ejemplo positivo volviendo a la persona que fue interrumpida. Es tan simple como decir: “Antes de continuar, quiero asegurarme de que María tenga la oportunidad de terminar su pensamiento desde hace un momento”. Luego escucha.

Dar (e invitar) comentarios

La retroalimentación a sus informes directos (o compañeros, para el caso) debe ser honesta y frecuente. No demore hasta la revisión anual, especialmente si los comentarios son críticos. En el libro “Radical Candor” , la autora Kim Scott dice que debes “desafiar directamente y cuidar personalmente”. He descubierto que es muy efectivo. Mi otro gran punto a favor es que los comentarios deben enmarcarse en términos de comportamiento, ya sea bueno o malo, en lugar de rasgos personales. Y cuando sea posible, brinde ejemplos del comportamiento para que se sienta real.

También funciona en ambos sentidos. Es mucho más difícil desarrollarse como líder si no recibe retroalimentación de las personas que dirige. El escenario ideal es que su equipo confíe en usted lo suficiente como para dar un feedback honesto y desafiar sus decisiones de una manera constructiva. Puede establecer el ejemplo (ver arriba) dando comentarios de la manera en que le gustaría recibirlos.

Guía y desarrolla

Cuanto más aprendo sobre el liderazgo, más me doy cuenta de que no se trata tanto de dirigir a las personas como de guiarlas y desarrollarlas. Al “dirigir”, me refiero a dar órdenes, que tiene su lugar. Por ejemplo, a los nuevos entrantes a veces se les debe decir qué hacer y cómo hacerlo para comprender cómo funciona el equipo. Los equipos con trabajo operativo pueden tener run-books o listas de verificación que solo necesitan hacer. Pero si a una persona solo se le dice qué hacer, es posible que no se sienta desafiado ni inspirado. Y seguro que no se sentirán confiables.

“Guiar y desarrollar”, por otro lado, significa comprender lo que motiva a las personas. ¿En qué dirección quieren hacer crecer su vida y su carrera? ¿Cómo puedo ayudarlos a encontrar oportunidades para llegar allí?
Señalar a alguien hacia un proyecto apropiadamente desafiante no solo muestra que te importa, sino que también muestra que confías en que estarán a la altura de las circunstancias.

Capacitar a las personas

Debido a que dependemos cada vez más de otros, ya sean dependencias de servicios, dependencias de infraestructura, dependencias entre equipos, etc., no tenemos control total sobre cada aspecto de nuestro trabajo. Por lo tanto, como líder, es importante desarrollar los comportamientos correctos en su equipo para que permanezcan facultados en una empresa cada vez más interdependiente.
Ayuda a encontrar áreas en las que puedan tener un impacto e influencia (si no son propias). Delegar autoridad, no solo tareas. Demuestre confianza en ellos, incluso si eso significa tomar un acto de fe ocasionalmente. Sensación de rocas empoderadas.

La confianza comienza contigo

¡Hay mucho más para liderar un equipo (o equipo de equipos!), Pero creo que generar confianza es lo más importante. Cuando su equipo confía en usted, traen su yo completo al trabajo todos los días. Los conoces como una persona completa, lo que te ayuda a entender cómo pueden contribuir mejor. No sienten la necesidad de ocultar los errores, sino que se sienten facultados para aprender de ellos. Respetan las decisiones, incluso cuando las desafían.
Hay mucho más para construir confianza que solo ser una buena persona. Cuando asumes un rol de liderazgo, esencialmente estás empezando desde cero. Pero la buena noticia es que la confianza genera más confianza. Es un ciclo virtuoso. Da el primer paso depositando tu confianza en tu equipo. Con tiempo, lo devolverán.

Fuente : Atlassian